Không có vùng nội địa vẫn sống (Lý Quang Diệu) Việt Dương dịch

Lời giới thiệu:

Singapore giành được độc lập từ Đế Quốc Anh năm 1963 và gia nhập Malaysia cùng với Sabah và Sarawak, nhưng tới tháng 8/1965 đã tách khỏi Malaysia vì những bất đồng về chính trị và kinh tế. Mặc dù là một đảo nhỏ với diện tích 721.5 km2, nhưng Thủ Tướng Lý Quang Diệu đã tìm những biện pháp thích ứng để phát triển kinh tế và trong khoảng 30 năm

đã đưa một đảo quốc nghèo chậm tiến từ thế giới thứ ba lên thế giới thứ nhất. Về cuối đời ông Lý đã viết tập sách: “From Third World to First – The Singapore Story” để tổng kết về việc xây dựng Singapore trong nửa thế kỷ. Chương “Surviving Without a Hinterland” sau đây đã nói về những chính sách phát triển kinh tế của ông Lý Quang Diệu.

Vào năm 1965, vài tháng sau khi giành đươc độc lập, một nhà hoạch định kinh tế mà chính phủ Ấn Độ đã biệt phái cho chúng tôi, đã trình bày cho tôi một bản báo cáo dày. Tôi đã đọc kỹ bản tóm tắt để xác nhận là những kế hoạch của ông ấy đã dựa trên một thị trường chung với Maylasia. Tôi cảm ơn ông và không bao giờ đọc nó nữa. Ông ta không hiểu rằng nếu Malaysia đã không sẵn sàng có một thị trường chung trong khi Singapore còn là một phần của nó thì nó khó có thể đồng ý, vì bây giờ chúng tôi đã độc lập. Chúng tôi đã bị tước mất vai trò là trung tâm hành chính, thương mại và quân sự của Đế Quốc Anh ở Đông Nam Á. Trừ khi chúng tôi có thể tìm thấy và gắn bó với một vùng nội địa mới, còn không thì tương lai thật ảm đạm.

 Vài tuần trước, tôi đã gặp tiến sĩ Albert Winsemius, cố vấn kinh tế, người Hà Lan của chúng tôi. Ông vẽ một bức tranh ảm đạm nhưng không vô vọng. Vì đối đầu với Indonesia, thất nghiệp đã tăng lên. Nếu chúng tôi tiếp tục không có thị trường chung với Malaysia và không có mậu dịch với Indonesia, đến cuối năm 1966 tỷ lệ thất nghiệp sẽ vượt quá 14%. Điều này có nghĩa là bất ổn xã hội. “Singapore đang đi trên một lưỡi dao cạo”, ông ấy nói và đề nghị một thỏa thuận thị trường chung với Malaysia (việc khó thành) và nối lại thương mại trao đổi với Indonesia. Ông cũng khuyên là chúng tôi nên tìm kiếm sự gia nhập thuận lợi hơn cho hàng hóa do Singapore sản xuất vào Hoa Kỳ, Vương Quốc Anh, Úc và Newzealand.

Winsemius lần đầu tiên đến Singapore vào năm 1960 khi ông lãnh đạo một phái đoàn của Chương Trình Phát Triển Liên Hiệp Quốc (United Nations Development Program – UNDP) để tư vấn cho chúng tôi về kỹ nghệ hóa. Tôi nhớ bản báo cáo đầu tiên của ông cho tôi vào năm 1961 khi ông đặt ra hai điều kiện tiên quyết cho thành công của Singapore: Thứ nhất, loại bỏ những người cộng sản, những người đã làm cho kinh tế không thể tiến bộ. Thứ hai, không di chuyển bức tượng của Stamford Raffles. Nói với tôi năm 1961, khi Mặt Trận Thống Nhất Cộng Sản đang ở đỉnh cao và đang nghiền nát chính quyền PAP (People’s Action Party - đảng của ông Lý Quang Diệu) ngày này qua ngày khác mà bảo tôi nên loại bỏ những nguời cộng sản khiến tôi không thể nói nên lời khi tôi cười vì sự vô lý của giái pháp đơn giản của ông ấy. Giữ bức tượng của Raffles thật dễ dàng. Những đồng nghiệp của tôi và tôi không muốn viết lại quá khứ và duy trì bản thân bằng cách đổi tên đường phố hoặc tòa nhà hay đặt khuôn mặt của chúng tôi lên tem bưu chính hoặc tiền tệ. Winsemius nói rằng chúng tôi cần kỹ thuật qui mô lớn, bí quyết quản lý, kinh doanh và tiếp thị từ Mỹ và Âu Châu. Những nhà đầu tư muốn xem một chính quyền xã hội chủ nghĩa ở Singapore sẽ làm gì với bức tượng Raffles. Để nó vẫn là một biểu tượng của sự chấp nhận công khai đối với di sản của Anh thì có thể có tác dụng tích cực. Tôi đã không nhìn bức tượng theo cách đó, nhưng tôi rất vui khi để tượng đài này vì ông là người sáng lập Singapore hiện tại. Nếu Raffles không đến đây vào năm 1819 để thiết lập một trạm mậu dịch, thì ông cố của tôi sẽ không di cư đến Singapore từ quận Dapu ở tỉnh Quảng Đông, đông nam Trung Quốc. Người Anh đã tạo ra một trung tâm thương mại cung cấp cho ông và nhiều người khác cơ hội kiếm sống tốt hơn ở quê nhà đang trải qua hỗn loạn khi triều đại nhà Thanh suy tàn và tan rã. Bây giờ năm 1965, chúng tôi cũng phải đối mặt với một tương lai ảm đạm nên tôi đã yêu cầu Kim San, Bộ Trưởng Bộ Tài Chánh, gửi một phái đoàn thương mại từ bốn phòng thương mại của chúng tôi và Hiệp Hội Các Nhà Sản Xuất đến Châu Phi tìm cơ hội nhận một số kinh doanh nào đó. Phái đoàn đã đến các nước Đông và Tây Phi, nhưng chỉ đạt được một ít giao dịch.

Sau khi vật lộn với vấn đề thất nghiệp trong nhiều năm kể từ khi chúng tôi mới nhậm chức vào năm 1959, tất cả chúng tôi trong Nội Các đều biết rằng cách duy nhất để tồn tại là kỹ nghệ hóa. Chúng tôi đã đạt đến giới hạn của giao dịch Entrepôt của chúng tôi. Triển vọng là một sự suy giảm hơn nữa. Cuộc đối đầu từ Indonesia vẫn còn và người Malaysia đã quyết tâm bỏ qua (bypass) Singapore. Chúng tôi xoay sở tìm giải pháp và sẵn sàng thử bất kỳ ý tưởng thực tiễn nào có thể tạo ra việc làm và cho phép chúng tôi tự trang trải. Một trong những nhà sản xuất nước giải khát của chúng tôi đề nghị với tôi là quảng bá du lịch. Đó là dịch vụ  sử dụng nhiều lao động, cần đầu bếp, người giúp việc, bồi bàn, thợ giặt, giặt khô, hướng dẫn viên du lịch, tài xế và nhà sản xuất đồ thủ công lưu niệm. Việc này tốt nhất vì nó không cần nhiều vốn. Chúng tôi thành lập Ủy Ban Thúc Đẩy Du Lịch, và bổ nhiệm ông trùm Phim của chúng tôi Runme Shaw of Shaw Brothers, làm chủ tịch. Ông là người hợp với công việc, vì ở trong ngành điện ảnh, giải trí và biết tất cả về việc đóng gói và bán các điểm tham quan và âm thanh, nhất là biết làm thế nào để du khách thích thú khi ở một đất nước xa lạ. Ông thiết kế một logo, con Merlion, một con sư tử có đuôi của nàng tiên cá. Tôi ra mắt logo được dựng lên bằng bê tông ở cửa sông Singapore. Tôi đã làm rất ít cho kỹ nghệ du lịch, ngoại trừ phát biểu tại hội nghị của những chuyên gia và doanh nhân thăm viếng. Tôi có được sự nhẹ nhõm vì du lịch đã tạo ra nhiều việc làm và tiền được bỏ vào nhiều túi trống. Thất nghiệp giảm nhưng không giải quyết được nạn thất nghiệp.

Vì vậy, chúng tôi tập trung vào việc khởi động các nhà máy. Mặc dù thị trường nội địa nhỏ với 2 triệu dân, chúng tôi vẫn bảo vệ những chiếc xe hơi, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, máy thu thanh, máy thu hình (TV) và máy ghi âm được ráp tại địa phương, với hy vọng rằng sau này chúng sẽ được sản xuất một phần ở địa phương. Chúng tôi khuyến khích các doanh nhân của chúng tôi, những người đã thành lập những nhà máy nhỏ để sản xuất dầu thực vật, mỹ phẩm, cuộn muỗi (mosquito coils), kem dưỡng tóc, và thậm chí cả băng phiến. Và chúng tôi đã có thể thu hút những nhà đầu tư Hong Kong và Đài Loan xây dựng nhà máy sản xuất đồ chơi, dệt vải và may mặc.

Đó là một khởi đầu không hứa hẹn. Khu Kỹ nghệ Jurong ở phía tây Singapore vắng tanh mặc dù chúng tôi đã chi rất nhiều tiền cho cơ sở hạ tầng. Chúng tôi đã có nhiều hơn những chia sẻ về những thất bại. Thiếu nước và quá nhỏ không chịu được ô nhiễm nặng nề của vùng nước ven biển. Tuy thế Ủy Ban Phát Triển Kinh Tế (EDB) đã liên doanh để tái chế các sản phẩm giấy với một doanh nhân không có kinh nghiệm sản xuất. Ủy Ban cũng đầu tư vào gốm sứ khi chúng tôi không có bí quyết kỹ thuật. Cả hai liên doanh đều thất bại. Chúng tôi đã liên doanh với IHI (Ishikawajima Hrima Heavy Industries) trong nhà máy đóng tàu Jurong để đóng tàu và sửa chữa tàu và bắt đầu đóng tàu 14.000 dwt (dead-weight tons) và sau đó là tàu chở dầu 90.000 dwt. Nhưng Singapore không sản xuất thép tấm hay động cơ  mà phải nhập chúng từ Nhật Bản. Sau 16 tàu loại tự do và 3 tàu chở dầu, chúng tôi đã ngừng đóng tàu, ngoại trừ các tàu nhỏ loại 10.000 dwt. Nó không có lãi, không giống như việc sửa chữa tàu mà hàm lượng lao động cao.

Trong những năm đầu, bất kỳ nhà máy gì cũng đều được chào đón. Ví dụ, khi tôi ở Luân Đôn vào tháng giêng 1968 để thảo luận về việc rút quân của Anh, Marcu Sieff, chủ tịch của Marks & Spencers, đã gặp tôi tại khách sạn tôi ở. Ông ấy đã thấy tôi trên truyền hình BBC. Ông cho rằng khi người Trung Hoa có những ngón tay nhanh nhẹn, Singapore có thể đi vào việc làm lưỡi câu và mồi để câu cá hồi (trout). Đây là công việc có giá trị cao, vì lông chim phải được gắn khéo vào móc. Có những sản phẩm khác không cần nhiều vốn thiết bị nhưng tạo ra nhiều việc làm. Mạng lưới bán lẻ của ông có thể giúp tiếp thị hàng hóa. Tôi cám ơn ông ấy, nhưng công việc không tiến tới được. Không lâu sau, một nhà sản xuất lưỡi câu của Na Uy, Mustad, đã thành lập một nhà máy ở Singapore, thuê hàng trăm công nhân để chế tạo hàng triệu lưỡi câu đủ loại hình dạng và kích cỡ, mặc dù không có lông chim để câu cá hồi.

Việc mất phần chi tiêu quân sự của Anh vào giữa năm 1968 và 1971 là một một cú đánh vào nền kinh tế của chúng tôi. Đó là khoảng 20% GDP của Singapore, cung cấp hơn 30.000 việc làm trực tiếp và 40.000 dịch vụ hỗ trợ khác. Tôi đã xác định rằng thái độ của chúng tôi đối với viện trợ của Anh, thực sự là bất kỳ viện trợ nào, phải trái ngược với Malta’s. Khi tôi đến thăm Malta năm 1967 để xem cách họ giải quyết vấn đề của mình sau khi lực lượng Anh giảm dần hoạt động. Tôi đã kinh ngạc. Kênh đào Suez đã bị đóng cửa do hậu quả của chiến tranh Sáu Ngày Ả Rập-Israel ba tháng trước. Tàu không còn đi qua kênh, do đó xưởng đóng tàu ở Malta đã bị đóng cửa, nhưng công nhân của xưởng đóng tàu được trả lương đầy đủ, đã chơi polo nước trong bến tàu khô ráo, nơi họ chứa đầy nước. Tôi đã bị chấn động bởi sự phụ thuộc viện trợ của họ, ngân hàng tiếp tục việc từ thiện từ Anh. Người Anh đã đưa ra các khoản thanh toán dự phòng khá hào phóng, bao gồm tiền lương năm tuần cho mỗi năm phục vụ, và cũng đã chi trả cho ba tháng đào tạo lại trong các tổ chức chính phủ của Malta. Điều này nuôi dưỡng một ý thức phụ thuộc, không phải là một tinh thần tự lực.

Healey vào 1967 đã hứa “viện trợ đáng kể” để bù đắp sự tổn thất từ sự giảm hoạt động của lực lượng của Anh. Tôi tin rằng dân tôi không bao giờ có tâm lý phụ thuộc vào viện trợ. Nếu chúng tôi thành công, chúng tôi phải phụ thuộc vào chính mình. Ngay cả trước khi những có những cuộc đàm phán về viện trợ của Anh bắt đầu, tôi đã nói trước Quốc Hội vào 9 tháng 9 năm 1967: “Đã có một Singapore phát triển trước khi những căn cứ được xây dựng và có người điều khiển. Nếu chúng ta thiết lập nó một cách thông minh và phấn khởi, sẽ có một Singapore tự chủ hơn về kinh tế sau khi các căn cứ đã ngừng hoạt động”. Thái độ của tôi là chúng tôi muốn người Anh thông báo sớm nhất cho các cơ sở đó, như xưởng đóng tàu hải quân, họ sẽ tìm thấy sự dư thừa  và giao chúng cho dân sự quản lý khi quân đội còn sử dụng. Tiếp theo, sự hỗ trợ nên cung cấp cho Singapore việc làm thông qua các ngành công nghiệp và không biến chúng tôi phụ thuộc vào việc bơm viện trợ vĩnh viễn. Tôi đã cảnh báo công nhân của chúng tôi, “Thế giới không nợ chúng ta đời sống. Chúng ta không thể sống bằng bát ăn xin”.

Hon Sui Sen, thư ký thường trực có khả năng nhất của chúng tôi, đã đưa ra một danh sách những tài sản của Anh có thể được chuyển đổi sang sử dụng dân sự. Người Anh phác thảo cách tiếp cận của họ đối với 15.000 mẫu bất động sản mà họ chiếm, khoảng 11% tổng diện tích của Singapore. Đất được sử dụng cho mục đích kinh tế hoặc quốc phòng sẽ được cung cấp miễn phí. Chính quyền Singapore đã giúp bán phần đất còn lại trên thị trường mở. Nhưng vào tháng giêng năm 1968, trước khi các cuộc đàm phán kết thúc, người Anh đã tuyên bố rút toàn diện vào năm 1971.

Khi trở về Singapore vào tháng giêng, tôi đã nói trong một chương trình phát thanh: “Nếu chúng ta là một xã hội mềm thì chúng ta đã bị diệt vong. Một dân tộc mềm sẽ bỏ phiếu cho những người hứa hẹn một lối thoát mềm mại, khi trong sự thật không có gì hết. Ở đây không có gì Singapore được miễn phí, ngay cả nước chúng ta cũng phải trả... Sẽ có một trung tâm kỹ nghệ, thương mại, truyền thông rộn ràng và ồn ào sau khi người Anh đi”. Tôi cảm thấy mạnh mẽ là tinh thần và sự tự tin của mọi người sẽ quyết định trong trận chiến sắp tới cho sự sống còn của Singapore.

Tháng hai đó, chúng tôi đã thành lập Cục Chuyển Đổi Kinh Tế Cơ Sở (Bases Economic Conversion Department) với Sui Sen phu trách. Tôi đặt nó dưới danh mục đầu tư của tôi trong văn phòng Thủ Tướng để Sui Sen có ưu thế hơn khi làm việc với những Bộ Trưởng khác. Công việc của ông là đào tạo và bố trí lại những người lao động dư thừa, chiếm hữu đất đai và những tài sản khác mà người Anh đang bỏ trống, đưa chúng vào sử dụng cách tốt nhất và đàm phán viện trợ. Điều quan trọng là chúng tôi đã không tạo ra sự thù oán và tranh chấp đối với việc bàn giao tài sản hoặc cung cấp viện trợ. Làm như vậy sẽ làm suy yếu niềm tin và bất kỳ viện trợ gì chúng tôi có thể nhận được không bao giờ có thể bù đắp cho sự mất niềm tin nếu quan hệ với người Anh bị xấu đi. Hơn nữa tôi vẫn hy vọng sự hiện diện còn lại của những lực lượng Anh, Úc và New Zealand sau năm 1971. Tôi đã nói với Cao Ủy Anh mới đến, ngài Arthur de la Mare, vào tháng 2/1968 rằng Singapore sẽ nhận bất cứ cái gì chính phủ của ông cho, nhưng sẽ không ép. Tôi yêu cầu chính phủ của ông để lại bất cứ thứ gì không còn sử dụng nữa thay vì phá hủy nó như thông lệ. Điều này sẽ tạo ra thiện ý và duy trì tình cảm thân Anh ở Singapore.

Đến tháng 3/1968, những cuộc thảo luận đã kết thúc với gói viện trợ 50 triệu bảng được chi cho hàng hóa và dịch vụ của Anh. Trong đó 25% là những khoản tài trợ, 75% cho vay. Chúng tôi dành một nửa cho những dự án phát triển và một nửa cho thiết bị quốc phòng của Anh. Người Anh đồng ý bàn giáo xưởng đóng tàu hải quân tại Sembawang, trong đó có hai bến nổi có giá trị của Hải Quân Hoàng Gia, có thể kéo đi dễ dàng, với điều kiện chính quyền Singapore bổ nhiệm Swan&Hunter làm đại lý quản lý theo hợp đồng 5 năm. Tôi đã gặp Sir John Hunter khi tôi ở Luân Đôn vào tháng 6/1967 và một lần nữa vào tháng 10 khi tôi đến thăm các xưởng đóng tàu của ông ở Tynside sau hội nghị của Đảng Lao Động ở Scarborough. Người Mỹ, những người lo lắng để giữ cho xưởng đóng tàu hải quân khả thi, đã gửi các toán lục quân và hải quân vào tháng giêng và tháng hai để kiểm tra các cơ sở. Vào tháng 4/1968, Sui Sen nói với tôi rằng Hoa Kỳ sẽ sử dụng thử các cơ sở sửa chữa tàu ở Sembawang từ tháng 4 đến tháng 6/1968 và cung cấp cho doanh nghiệp từ 4 đến 5 triệu đô la Singapore. Đó là điều đáng khích lệ nhất. Việc chuyển đổi xưởng đóng tàu hải quân này sang sử dụng dân sự đã thành công. Swan&Hunter đã phát triển cả ở Keppel và ở Sembawang, xưởng đóng tàu dân sự của chúng tôi. Khi hai hợp đồng 5 năm kết thúc vào 1978, một trong những người quản lý hàng đầu của họ, Neville Watson, đã ở lại với Sembawang shipyard Limited, công ty chúng tôi đã thành lập để điều hành xưởng đóng tàu. Cuối cùng ông đã trở thành Giám Đốc Điều Hành của công ty. Công ty đã thịnh vượng và phát triển thành Semcorp Industries, một tập đoàn được niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore.

Blakang Mati, một hòn đảo ngoài bến cảng của Singapore, trước kia do một tiểu đoàn Gurkha của Anh trấn đóng, nay đã trở thành khu du lịch Sentosa. Tiến sĩ Winsemius đã ngăn tôi đừng để nó trở thành một khu huấn luyện quân sự, một sòng bạc hoặc một nhà máy lọc dầu, những đề xuất do các Bộ khác nhau đưa ra cho đơn vị Chuyển Đổi Kinh Tế Bases, dưới quyền Sui Sen. Pháo đài Canning, với những đường hầm và hầm ngầm, bản doanh quân đội Anh trước khi Nhật chiếm Singapore, cũng đã được bảo tồn, các tòa nhà biến thành một câu lạc bộ để giải trí. Sân bay quân sự Seletar đã được chuyển đổi sang sử dụng dân sự cho máy bay chở hàng nhỏ và máy bay thương mại nhỏ. Căn cứ không quân RAF Changi đã được mở rộng bằng cách cải tạo đất và phát triển thành Sân Bay Quốc Tế Changi với hai đường băng. Tổ hợp quân sự Pasir Panjang hiện là cơ sở của Đại Học Quốc Gia Singapore tại Kent Ridge với 26.000 sinh viên.

Theo cách lặng lẽ và có phương pháp, Sui Sen đã chuyển đổi bất động sản sang sử dụng kinh tế và nhân viên EDB của ông đã thu hút những nhà đầu tư từ khắp nơi trên thế giới để thiết lập các ngành công nghiệp trên đất quân đội cũ của Anh. Chúng tôi có may mắn là việc bàn giao bất động sản bắt đầu vào năm 1968 và được hoàn tất năm 1971, trước cuộc khủng hoảng dầu năm 1973. Môt nền kinh tế thế giới sôi động với thương mại thế giới mở rộng ở mức khoảng 8 đến 10% mỗi năm đã giúp chúng tôi chuyển những bất động sản này sang sử dụng dân sự dễ dàng hơn.

Việc rút quân của Anh đã được thực hiện với thiện chí của cả hai bên. 30.000 công nhân nghỉ việc đã đi vào các ngành kỹ nghệ mà chúng tôi thu hút từ nước ngoài. Khi việc rút quân được kết thúc vào năm 1971, người dân của chúng tôi đã lặng lẽ tự tin. Không có thất nghiệp và không có đất hoặc tòa nhà nào để không hay hoang phế. Tiểu đoàn Anh duy nhất với một phi đội trực thăng, cùng với với các tiểu đoàn Úc và New Zealand thành lập FPDA, góp phần vào sự ổn định và an ninh.

Sau khi tôi đã giải quyết một số chính sách để đối lại sự mất mát về chi tiêu quân sự của Anh, vào mùa thu năm 1968, tôi đã nghỉ phép ngắn ngày tại Harvard. Tôi đã ở văn phòng được 9 năm và cần sạc lại pin, cần thu nhận những ý tưởng mới và suy ngẫm về tương lai. Trường Kennedy School of Government tặng tôi Honorary fellow và sắp xếp bữa ăn sáng, bữa trưa, bữa tối và hội thảo (seminars) để tôi gặp một số những học giả xuất sắc. Trong quá trình trao đổi, quí vị ấy đã khơi dậy nhiều ý tưởng hữu ích và thú vị. Tôi đã học được nhiều về xã hội và kinh tế Mỹ bằng cách đọc và nói chuyện với các giáo sư của Trường Kinh Doanh Harvard như giáo sư Ray Vernon. Vernon đã cho tôi một bài học quý giá về bản chất luôn thay đổi của kỹ thuật, kỹ nghệ, thị trường, và sự tổn phí ra sao, đặc biệt là tiền lương trong các ngành thâm dụng lao động, xác định lợi nhuận. Đó là cách các doanh nhân Hong Kong có thể xây dựng kỹ nghệ dệt may thành công. Họ đã nhanh nhẹn, thay đổi dòng sản phẩm, mẫu mã và thiết kế với thời trang thay đổi. Đó là một cuộc cạnh tranh không bao giờ kết thúc đối với các nhà sản xuất nhanh nhạy và chi phí thấp hơn ở Đài Loan và Nam Hàn. Và những nhà quảng bá bán hàng của họ đã thường xuyên bay để hỏi ý kiến người mua của họ ở New York và những thành phố lớn khác. Ông đã xua tan niềm tin trước đây của tôi là các ngành kỹ nghệ thay đổi dần dần và hiếm khi chuyển từ một nước tiên tiến sang một nước kém phát triển hơn. Vận tải hàng không và đường biển rẻ và đáng tin cậy đã giúp chuyển càc ngành kỹ nghệ sang các nước mới, miễn là người dân của họ có kỷ luật và được đào tạo để làm việc với máy móc và có một chính quyền ổn định và hiệu quả để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình của doanh nhân nước ngoài.

Trong chuyến thăm chính thức đầu tiên của tôi đến Mỹ vào tháng 10/1967, tôi đã kể lại cho 50 doanh nhân trong một bữa tiệc trưa ở Chicago, là Singapore đã phát triển từ một ngôi làng gồm 120 ngư dân vào năm 1819 để trở thành một đô thị với 2 triệu người ra sao. Điều này bắt nguồn ở triết lý của nó là cung cấp hàng hóa và dịch vụ “Rẻ hơn và tốt hơn bất kỳ ai khác, hoặc bị diệt vong”. Họ đáp ứng tốt, vì tôi đã không chìa tay xin viện trợ, điều mà họ đã thấy ở những người lãnh đạo từ các quốc gia mới độc lập. Tôi ghi nhận phản ứng thuận lợi của họ đối với cung cách “không ăn xin” của tôi.

Vào tháng 11/1968, tôi đã đến New York để gặp gỡ 800 Nhà Ra Quyết Định (Decisionmakers) hàng đầu tại Câu Lạc Bộ Kinh Tế của New York. Những phân tích thực tế của tôi về các vấn đề của Singapore và những nguy cơ trong khu vực, đặc biệt là chiến tranh Việt Nam, đã được đón nhận. Tôi kết thúc bằng một nốt nhạc trầm nhưng lạc quan, vẽ một lớp lót bạc trên những đám mây ảm đạm. Tôi trả lời những câu hỏi khó của họ một cách thẳng thắn và trực tiếp. Một số Giám Đốc Điều Hành đã viết thư chúc mừng tôi, và sau đêm đó, Chan Chin Bock, Giám Đốc EDB của chúng tôi ở New York, nhận thấy việc tiếp cận với các Giám Đốc Điều Hành hàng đầu của Mỹ đã dễ dàng hơn nhiều. Sau đó, mỗi lần tôi thăm Mỹ, ông ấy đã sắp xếp cho tôi gặp từ 20 tới 50 Giám Đốc Điều Hành. Định dạng thông thường là đồ uống trước bữa trưa hoặc bữa tối, cuộc trò chuyện tại bàn với những CEO quan trọng, rồi tới bài phát biểu dài 20 phút, tiếp theo là câu hỏi và trả lời. Chin Bock giải thích rằng hầu hết các CEO Mỹ không có thời gian thăm Singapore, nhưng họ muốn gặp và đánh giá người phụ trách trước khi họ thành lập một nhà máy ở đó. Những cuộc họp của tôi rất hiệu quả, vì Winsemius đã cho tôi biết tâm trí của họ hoạt động như thế nào. Con trai ông đang làm việc cho một công ty tư vấn kinh doanh lớn của Mỹ và biết chính xác người Mỹ cân nhắc rủi ro kinh doanh ra sao. Họ tìm kiếm sự ổn định chính trị, kinh tế, tài chánh và quan hệ lao động lành mạnh để bảo đảm sẽ không có sự gián đoạn trong việc cung cấp cho khách hàng và những công ty con của họ trên khắp thế giới.

Sau nhiều năm thử nghiệm không thành công và sai sót, chúng tôi đã kết luận rằng hy vọng tốt nhất của Singapore nằm ở những tập Tập Đoàn Đa Quốc Gia của Mỹ (American Multinational Corporations – MNCs). Khi các doanh nhân Đài Loan và Hông Kông đến vào những năm 1960, họ đã mang đến kỹ thuật thấp như dệt may và sản xuất đồ chơi, sử dụng nhiều lao động nhưng qui mô không lớn. Còn những MNC của Mỹ đem kỹ thuật cao hơn vào những hoạt động qui mô lớn, tạo ra nhiều việc làm. Họ có sức nặng và sự tự tin. Họ tin rằng chính quyền của họ sẽ ở lại Đông Nam Á và việc kinh doanh của họ được an toàn khỏi bị tịch thu hoặc mất vì chiến tranh.

Tôi dần dần kết tinh suy nghĩ của mình và giải quyết một chiến lược hai mặt để khắc phục nhược điểm của chúng tôi. Việc đầu tiên là nhảy vọt (leapfrog) ra kỏi khu vực, như người Israel đã làm. Ý tưởng này nảy sinh từ một cuộc thảo luận với một chuyên gia của UNDP đã đến thăm Singapore năm 1962. Vào năm 1964, khi tôi đang đi một vòng Châu Phi, tôi đã gặp lại ông ở Malawi. Ông ấy mô tả cho tôi cách người Israel, đối mặt với môi trường thù địch hơn chúng tôi, đã tìm ra cách khắc phục khó khăn của họ bằng cách nhảy qua những người hàng xóm Ả Rập đã tẩy chay họ, để giao thương với Châu Âu và Châu Mỹ. Vì mấy nước láng giềng của chúng tôi đã giảm mối quan hệ với chúng tôi, nên chúng tôi phải liên kết với thế giới phát triển - Mỹ, châu Âu và Nhật Bản – thu hút những nhà sản xuất của họ sản xuất tại Singapore và xuất cảng sản phẩm của họ sang các nước phát triển.

Sự khôn ngoan được chấp nhận của những nhà kinh tế phát triển vào thời điểm đó, những MNC là những nhà khai thác đất, lao động và nguyên liệu rẻ. “Trường phái phụ thuộc” này của các nhà kinh tế lập luận rằng các MNC tiếp tục mô hình khai thác thuộc địa để các nước đang phát triển bán nguyên liệu thô và mua hàng tiêu dùng từ các nước tiên tiến. Các MNC kiểm soát kỹ thuật và sở thích của người tiêu dùng và thành lập liên minh với chính quyền sở tại để khai thác người dân và áp chế họ. Những nhà lãnh đạo ở thế giới thứ ba tin lý thuyết khai thác tân thực dân này, nhưng tôi và Keng Swee không bị ấn tượng. Chúng tôi có một vấn đề thực tế đời sống phải giải quyết và không để bị vướng vào bất kỳ lý thuyết hoặc giáo điều gì. Hơn nữa, Singapore không có tài nguyên thiên nhiên để các MNC khai thác. Tất cả nó có là những người dân làm việc chăm chỉ, cơ sở hạ tầng cơ bản tốt, một chính quyền trung thực và có năng lực. Nhiệm vụ của chúng tôi là tạo sinh kế cho 2 triệu người Singapore. Nếu các MNC có thể cung cấp cho công nhân của chúng tôi việc làm, dạy họ các kỹ năng kỹ thuật cơ giới và bí quyết quản lý, thì chúng tôi phải đem MNC vào.

Phần thứ hai trong chiến lược của tôi là Tạo Ra Một Ốc Đảo Thế Giới Thứ Nhất ở khu vực thế giới thứ ba. Đây là điều mà Israel không thể làm được, vì nó có chiến tranh với các nước lân bang. Nếu Singapore có thể thiết lập những tiêu chuẩn của thế giới thứ nhất về an ninh công cộng và cá nhân, y tế, giáo dục, viễn thông, vận tải và dịch vụ, nó sẽ trở thành một căn cứ cho các doanh nhân, kỹ sư, nhà quản lý và các chuyên gia khác có kinh doanh trong khu vưc. Điều này có nghĩa là chúng tôi phải đào tạo dân của chúng tôi và trang bị cho họ để cung cấp những tiêu chuẩn dịch vụ của thế giới thứ nhất. Chúng tôi tin rằng điều này có thể là chúng tôi phải cải tạo và định hướng lại người dân của chúng tôi với sự giúp đỡ của các trường học, công đoàn, trung tâm cộng đồng và các tổ chức xã hội. Nếu những người cộng sản ở Trung Quốc có thể diệt hết ruồi và chim sẻ, thì chắc chắn chúng tôi có thể làm cho người dân của chúng tôi thay đổi thói quen ở thế giới thứ ba.

Chúng tôi có một nguyên tắc chỉ đạo đơn giản để tồn tại, đó là Singapore phải bền bỉ hơn, được tổ chức tốt hơn và hiệu quả hơn những quốc gia khác trong khu vực. Nếu chúng tôi chỉ sánh ngang các nước lân bang, không có lý do gì để kinh doanh phải đặt tại đây. Chúng tôi phải làm cho các nhà đầu tư có thể hoạt động thành công và có lợi nhuận ở Singapore, mặc dù chúng tôi thiếu thị trường nội địa và tài nguyên thiên nhiên.

Chúng tôi đã thành lập Hội Đồng Phát Triển Kinh Tế (Economic Development Board – EDB) vào tháng 8/1961. Winsemius đã đề nghị một cơ quan một cửa (one-stop Agency) để một nhà đầu tư không cần phải giao dịch với một lượng lớn các ngành và bộ. Cơ quan này sẽ sắp xếp tất cả những yêu cầu của nhà đầu tư liên quan đến đất đai, điện, nước, hoặc môi trường và an toàn làm việc. Trong những tháng đầu EDB có các chuyên gia của UNDP và Văn Phòng Lao Động Quốc Tế giúp đỡ. Những nỗ lực chính của EDB là xúc tiến đầu tư, tập trung vào 4 ngành mà Winsemius đã nêu trong báo cáo của ông: Sửa chữa tàu, kỹ thuật kim loại, hóa chất, thiết bị điện và dụng cụ.

Hon Sui Sen được Keng Swee chọn làm chủ tịch đầu tiên của EDB và đưa ra sư lựa chọn sáng suốt và tốt nhất trong số các học giả của chúng tôi đã trở về từ các trường Đại học ở Anh, Canada, Úc và New Zealand. Những người trẻ này được truyền cảm hứng từ Sui Sen, một quản trị viên trầm tĩnh, có khả năng tuyệt vời để đạt được những điều tốt nhất từ những người làm việc cho ông ta. Sui Sen đã định hình văn hóa của EDB: Sự nhiệt tình, tinh thần không mệt mỏi, những cách khéo léo vượt qua những chướng ngại vật để thúc đẩy đầu tư và tạo việc làm. Ông đã đưa EDB tới thành công và lớn đến mức phải phá vỡ các thành phần của tổ chức, biến bộ phận bất động sản kỹ nghệ thành Tập Đoàn Jurong Town và bộ phận tài chánh phát triển thành Ngân Hàng Phát Triển Singapore (Development Bank of Singapore – DBS). Cả hai trở thành nhà lãnh đạo trong lĩnh vực riêng của họ. DBS đã giúp tài trợ cho những doanh nhân của chúng tôi, những người cần vốn đầu tư mạo hiểm vì những ngân hàng được thành lập không có kinh nghiệm ngoài tài trợ thương mại, quá bảo thủ và miễn cưỡng cho những người sẽ là nhà sản xuất (would-be manufacturers) vay mượn.

Thật khó khăn cho những viên chức EDB trẻ tuổi trong việc thu hút những nhà đầu tư nước ngoài vào các cơ hội ở Singapore và thuyết phục họ gửi các phái đoàn đến đây để tự họ nhìn thấy. Khi Chin Bock lần đầu tiên đến thăm những Văn Phòng Xí Nghiệp, các CEO thậm chí còn không biết Singapore ở đâu. Ông ấy phải chỉ ra nó trên quả địa cầu của họ, một chấm nhỏ trên đầu bán đảo Malay ở Đông Nam Á. Các nhân viên EDB đôi khi phải gọi từ 40 tới 50 công ty mới có một công ty đến thăm Sigapore. Họ đã làm viện tận lực, vì họ cảm thấy sự sống còn của Singapore phụ thuộc vào họ. Ngiam Tong Dow, một Giám Đốc EDB trẻ, sau này là thư ký thường trực của Bộ Thương Mại và Kỹ Nghệ, đã nhớ những gì Keng Swee nói với anh là mỗi khi ông ta lái xe qua một trường học, thấy hàng trăm trẻ em chạy ra ngoài, ông cảm thấy thất vọng, tự hỏi làm thế nào tìm việc cho chúng khi chúng rời trường.

Nhân viên của EDB đã thấm nhuần những giá trị và thái độ của những Bộ Trưởng, sẵn sàng học hỏi từ những người khác và sẵn sàng chấp nhận từ bất kỳ nguồn giúp đỡ nào. Nền giáo dục tiếng Anh của họ đã giúp đỡ họ. Chúng tôi đã thừa hưởng ngôn ngữ tiếng Anh từ người Anh và đã sử dụng nó như ngôn ngữ làm việc chung của chúng tôi. Từ nhóm có khả năng trong EDB, sau đó tôi đã tìm thấy 3 Bộ trưởng nội các S. Dhanabalan, Lee Yock Suan, và Yeo Cheow Tong, một số nhân viên EDB bao gồm Joe Pillay và Ngiam Tong Dow, đã trở thành thư ký thường trực xuất sắc. Ngoài ra Pillay còn là chủ tịch của Singapore Airlines, nơi các kỹ năng tài chính và kinh doanh của ông đã đem tới cho công ty lợi nhuận cao nhất ở Châu Á, trong khi Ngiam trở thành chủ tịch của Ngân Hàng Phát Triển Singapore.

Winsemius đã đóng một vai trò quan trọng là Cố Vấn Kinh Tế, phục vụ trong 23 năm cho tới năm 1984. Ông đến thăm Singapore mõi năm hai lần, mỗi lần trong khoảng 3 tuần. Chúng tôi đã trả tiền vé máy bay và hóa đơn khách sạn của ông ở Singapore, ngoài ra không có gì khác. Để giữ cho ông cập nhật, Ngiam, nhân viên liên lạc EDB của ông, đã gửi cho ông báo cáo thường xuyên và những bản sao hàng ngày của báo Straits Times. Lệ thường là ông dành tuần đầu tiên ở Singapore để thảo luận với các viên chức của chúng tôi, kế tiếp với các Giám Đốc Điều Hành của NMC và một số công ty Singapore và với những người lãnh đạo NTUC (National Trades Union Congress). Ông sẽ nộp báo cáo của ông cho Bộ Trưởng Tài Chánh và cho tôi. Sau đó, tôi sẽ có một bữa ăn trưa làm việc với một mình ông.

Những Giám Đốc Điều Hành hàng đầu của MNC đã sớm đánh giá cao giá trị về vai trò của ông và nói chuyện thoải mái với ông về các vấn đề của họ: Quá nhiều quy luật của chính quyền, giá trị gia tăng của đồng đô la Singapore, quá nhiều việc hay thay đổi job, quá hạn chế việc sử dụng lao động nước ngoài và vv... Winsemius đã có một cách tiếp cận thực tế, một cái đầu tốt cho các số liệu và một sở trường nắm bắt những vấn đề cơ bản, bỏ qua các chi tiết. Trên tất cả ông đã khôn ngoan và thận trọng. Tôi đã học ông được nhiều, đặc biệt là về cách những CEO châu Âu và Mỹ suy nghĩ và vận hành.

Giữa những lần ông ấy đến Singapore, ông sẽ gặp tôi bất cứ khi nào công việc đưa tôi đến London, Paris, Brussels hay Amsterdam. Winsemius phải chịu đựng một khó khăn: Ông là người hút thuốc liên tục còn tôi lại bị dị ứng với khói thuối, vì vậy đối với ông ấy, bữa ăn làm việc của chúng tôi là thiếu thốn thực sự. Bất cứ khi nào có thể, bữa ăn trưa hoặc bữa tối sẽ ở ngoài trời, để cho ông hút thuốc. Ông nói tiếng Anh trôi chảy với giọng Hà Lan nặng. Ông có giọng trầm, khuôn mặt sần sùi với trán và má sâu, cặp kính gọng sừng và mái tóc chải thẳng ra sau. Ông từng  nói với tôi là ông không thể giải thích lý do tại sao ông cảm thấy có một mối quan hệ tuyệt với với Sui Sen và tôi và chỉ có thể kết luận là có một sự phù hợp của triết lý sống Calvinistic và Nho giáo. Dù lý do là gì, đó là sự may mắn của Singapore là ông thích làm việc với chúng tôi.

Chính quyền đóng một vai trò quan trọng trong việc thu hút đầu tư nước ngoài. Chúng tôi xây dựng cơ sở hạ tầng và cung cấp các khu kỹ nghệ được lên kế hoạch chu đáo, tham gia cổ phần trong các ngành kỹ nghệ, khuyến khích tài chánh và xúc tiến xuất khẩu. Phát triển cơ sở hạ tầng lớn nhất của chúng tôi là khu Kỹ Nghệ Jurong, cuối cùng đã bao phủ 9000 mẫu Anh, với đường xá, cống rãnh, hệ thống thoát nước, điện, khí đốt và nước. Vào năm 1961, chúng tôi chỉ cấp 12 chứng chỉ tiên phong (Trong thời gian 1963-1965, những năm của chúng tôi ở trong Malaysia, không có gì được ban hành bởi chính quyền trung ương ở Kuala Lumpur). Với tư cách là Bộ Trưởng Tài Chánh, Keng Swee đã từng tham dự lễ đặt nền móng và sau đó là chính thức khai trương nhà máy, tạo ra hai dịp để công khai trên một nhà máy. Ông đã làm việc này ngay cả đối với nhà máy nhỏ nhất, sử dụng một số ít công nhân, giống như nhà máy làm băng phiến. Khi Jurong hoàn toàn trống rỗng, mọi người gọi nó là “Goh’s Folly”, như chính Keng Swee nhớ lại sau khi các khoản đầu tư đã chạy vào. Ông ta không tự ty khi Jurong cằn cỗi.

Tuy nhiên đến cuối năm 1970, chúng tôi đã cấp 390 chứng chỉ tiên phong cho những nhà đầu tư được miễn thuế 5 năm, kéo dài đến 10 năm cho những người được cấp sau 1975. Vận đỏ của chúng tôi đã đến với chuyến thăm của công ty Texas Instruments vào tháng 10/1968. Họ muốn thành lập một nhà máy để lắp ráp chất bán dẫn, tại thời điểm đó nó là một sản phẩm kỹ thuật cao và có thể bắt đầu sản xuất trong vòng 50 ngày, kể từ ngày quyết định. Đi theo sát với Texas Instruments là National Semiconductor.

Ngay sau đó, đối thủ của Texas Instruments, Hewlett – Packard (HP) đã phái một trinh sát. Nhân viên EDB của chúng tôi đã làm việc với ông và cho ông bất kỳ thông tin gì ông cần và không từ bỏ cho đến khi ông ta đồng ý đến Singapore để tự mình xem xét. Ông ấy cũng chịu ấn tượng như Texas Instruments. Một nhân viên dự án EDB đã được chỉ định để chăm sóc phái đoàn của ông và mọi thứ đều được thực hiện thuận lợi và nhanh chóng. HP dã đàm phán để chọn địa điểm cho nhà máy và họ đã quyết định thuê 2 tầng trên cùng của một tòa nhà sáu tầng. Thang máy để nâng những máy móc hạng nặng cần một máy biến thế lớn để sử dụng điện, nhưng không có gì tại chỗ kịp thời cho chuyến thăm của chính ông Hewlett. Thay vì bắt ông đi bộ lên sáu tầng cầu thang, EDB đã kiếm một sợi cáp khổng lồ kéo từ một tòa nhà lân cận, và thang máy đã hoạt động vào ngày của chuyến thăm. Hewlett-Packard đã đầu tư. Những câu chuyện này đã lan truyền qua những phòng họp của ngành kỹ nghệ điện tử Mỹ và những công ty điện tử khác của Mỹ cũng nhanh chóng đi theo. Trong thời kỳ này, Trung Quốc đang trong thời điên cuồng của cách mạng văn hóa của Mao. Hầu hết các nhà đầu tư nghĩ rằng Đài Loan và Hong Kong quá gần Trung Quốc nên đã hướng đến Singapore. Chúng tôi hoan nghênh tất cả mọi người, nhưng khi chúng tôi tìm thấy một nhà đầu tư lớn có tiềm năng phát triển, chúng tôi đã nỗ lực để giúp nó bắt đầu.

Đến thập niên 1970, những báo cáo ca ngợi về Singapore đã xuất hiện trên các tạp chí của Mỹ, bao gồm USNews & World Report, Harper’s và Time. Năm 1970, General Electric (GE) đã thiết lập sáu cơ sở khác nhau cho các sản phẩm điện, điện tử, bộ ngắt mạch, và động cơ điện. Vào cuối những năm 1970, GE đã trở thành công ty sử dụng lao động lớn nhất ở Singapore. Những MNC của Mỹ đã đặt nền móng cho ngành kỹ nghệ điện tử kỹ thuật cao của Singapore. Mặc dù lúc đó chúng tôi không biết ngành kỹ nghệ này, nhưng ngành kỹ nghệ điện tử đã xoá sạch nạn thất nghiệp của chúng tôi và biến Singapore thành một nhà xuất khẩu điện tử chính trong những năm 1980. Từ Singapore, sau này họ đã mở rộng sang Malaysia và Thái Lan.

Những CEO đến thăm thường gọi cho tôi trước khi họ đưa ra quyết định đầu tư. Tôi nghĩ cách tốt nhất để thuyết phục họ là bảo đảm những con đường từ sân bay đến khách sạn của họ có bụi cây và cây hai bên đường. Khi họ lái xe vào vùng Istana, họ sẽ thấy ngay giữa trung tâm thành phố một ốc đảo xanh, 90 mẫu thảm cỏ sạch, tươm tất và rừng cây, nép mình giữa thảm cỏ và rừng là một sân golf 9 lỗ. Không cần phải nói một lời, họ sẽ biết là người Singapore có năng lực, kỷ luật và đáng tin cậy, những con người sẽ học được những kỹ năng mà họ đòi hỏi. Đầu tư sản xuất của Mỹ đã sớm vượt qua người Anh, Hà Lan và Nhật Bản.

Chúng tôi đã mang gánh nặng thất nghiệp từ khi chúng tôi nhậm chức vào năm 1959. Rất nhiều người trẻ tìm kiếm việc làm mà không có. Nhưng đến năm 1971, khi lực lượng Anh triệt thoái, tôi cảm thấy chúng tôi đã vượt qua lúc khó khăn và bắt đầu khá hơn. Số người thất nghiệp không tăng mặc dù người Anh đã sa thải 30.000 công nhân và để lại 40.000 người khác không có việc làm, những  người đã phục vụ họ. Những công ty điện tử Mỹ đã tạo ra rất nhiều việc làm, nên thất nghiệp không còn là vấn đề nữa. Rồi đột nhiên lệnh cấm vận dầu của Ả Rập xảy ra, theo sau cuộc chiến Ả Rập – Israel tháng 10/1973. Sự tăng giá dầu gấp 4 lần đã làm suy thoái kinh tế thế giới. Chúng tôi kêu gọi người dân bảo tồn năng lượng, giảm tiêu thụ nhiên liệu và điện. Phải thắt lưng buộc bụng, nhưng không có gì khó khăn. Tăng trưởng kinh tế chậm lại từ 13% (1972) xuống 4% (1975) trong khi lạm phát tăng từ 2.1% (1972) lên 22% (1974). Tôi thấy nhẹ nhõm, vì chúng tôi đã không bị mất nhiều việc. Tỷ lệ thất nghiệp vẫn ở mức khoảng 4.5%.

Sau khi kinh tế phục hồi vào năm 1975, chúng tôi có thể đủ khả năng để lựa chọn nhiều hơn. Khi nhân viên EDB của chúng tôi hỏi phải duy trì mức thuế bảo vệ cho nhà máy lắp ráp ô tô thuộc sở hữu của một công ty địa phương là bao lâu. Giám Đốc tài chánh của Mercedes – Benz trả lời một cách sống sượng “mãi mãi”, vì công nhân của chúng tôi đã không có hiệu quả như người Đức. Chúng tôi đã không ngần ngại gỡ bỏ thuế quan và cho phép nhà máy đóng cửa. Ngay sau đó, chúng tôi cũng giảm dần việc bảo vệ cho việc lắp ráp tủ lạnh, máy điều hòa không khí, máy truyền hình và các sản phẩm điện và điện tử tiêu đùng khác.

Vào cuối những năm 1970, chúng tôi đã để lại vấn đề thất nghiệp cũ và thiếu đầu tư ở phía sau. Vấn đề mới là làm thế nào cải thiện phẩm chất của những khoản đầu tư mới và với nó là trình độ học vấn và kỹ năng công nhân. Chúng tôi đã tìm thấy Vùng Nội Địa mới của chúng tôi là ở Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Truyền thông và giao thông hiện đại đã cho chúng tôi có thể liên kết với những quốc gia mà trước kia thì rất xa này.

Năm 1997, chúng tôi có gần 200 công ty sản xuất của Mỹ với hơn 19 tỷ đô la Singapore theo giá trị sổ sách. Họ không chỉ lớn nhất trong số các nhà đầu tư nước ngoài mà họ còn liên tục nâng cấp kỹ thuật và sản phẩm của họ. Việc này làm giảm chi phí lao động đơn vị, cho phép họ trả lương cao hơn mà không mất khả năng cạnh tranh.

Đầu tư của Nhật Bản rất khiêm tốn trong những năm 1960 và 1970, kém xa người Anh và Hà Lan. Tôi đã cố gắng lôi kéo sự quan tâm của Nhật, nhưng họ họ không chuyển mạnh vào Đông Nam Á để sản xuất xuất khẩu. Trong những năm 1960 và 1970, người Nhật đầu tư ra nước ngoài chỉ để bán ra thị trường nội địa và không đầu tư nhiều vào Singapore, vì thị trường của chúng tôi nhỏ. Nhưng sự thành công của những MNC Mỹ sau đó đã thúc đẩy người Nhật sản xuất tại Singapore để xuất khẩu sang Hoa Kỳ, rồi Âu châu, sau đó mới vào Nhật. Trung Quốc đã mở cửa và những năm 1980 và các khoản đầu tư của Nhật bắt đầu nhỏ giọt. Khi đồng Yen Nhật có giá cao so với tất cả các loại tiền tệ chính khác do kết quả của Hiệp Định Plaza năm 1985 (Plaza Accord), những nhà sản xuất Nhật đã chuyển kỹ thuật bực trung của họ sang Đài Loan, Nam Hàn, Hong Kong và Singapore, còn những kỹ thuật thấp hơn thì đến Indonesia, Thái Lan và Malaysia. Khi người Nhật phát hiện ra rằng các khoản đầu tư của họ vào châu Á mang lại lợi nhuận cao hơn nhiều so với các khoản đầu tư ở Mỹ và châu Âu, thì Đông Á đã trở thành điểm đến chính của Nhật. Vào giữa những năm 1990, Nhật đã trở thành nhà đầu tư lớn nhất ở Đông Á.

Những nhà đầu tư sớm nhất của chúng tôi là người Anh. Sau khi các lực lượng Anh rút khỏi Singapore, nhiều công ty của họ cũng rời đi theo lá cờ của họ. Tôi đã cố gắng hết sức để được họ đầu tư, nhưng họ đang bị hội chứng rút lui, rút khỏi đế quốc trở lại an ninh của căn cứ quê mình. Chỉ sau khi Singapore cho thấy nó có thể thành công đã khiến người Anh hăm hở trở lại vào cuối những năm 1970, lần này không phải để chế biến hay kinh doanh nguyên liệu mà là sản xuất những sản phẩm có giá trị gia tăng cao như dược phẩm. Beecham Pharmaceuticals đã thiết lập một công ty kỹ thuật tiên tiến để sản xuất Penicillin bán tổng hợp cho thị trường Châu Á, đặc biệt là Nhật. Một số MNC được thành lập tại Singapore là nạn nhân của tái cấu trúc toàn cầu, những khám phá kỹ thuật hoặc thay đổi thị trường. Một ví dụ nổi bật trong trí nhớ của tôi. Sau vài năm, EDB cuối cùng đã thuyết phục được Rollei, nhà sản xuất máy ảnh của Đức, chuyển đến Singapore. Tiền lương cao của Đức khiến họ không thể cạnh tranh. Tôi đã đến thăm Rollei – Werke ở Brunswick vào năm 1970, ngay trước khi Rollei bắt đầu chuyển toàn bộ sản xuất sang Singapore để sản xuất máy ảnh, thiết bị đèn chớp (flash guns), máy chiếu, ống kính và cửa trập (shutters), đồng thời sản xuất máy ảnh cho các thương hiệu máy ảnh nổi tiếng khác của Đức. Cùng với EDB, Rollei đã thành lập một trung tâm để đào tạo công nhân về cơ học chính xác, quang học chính xác, toolmaking và cơ điện. Rollei (Singapore) đã tạo ra những chiếc máy ảnh tuyệt vời, nhưng những thay đổi trên thị trường và kỹ thuật khiến số bán thấp. R & D của Rollei ở Đức, cơ sở sản xuất lại ở Singapore. Việc này dẫn đến kế hoạch và phối hợp kém. Nó tập trung vào nghiên cứu và phát triển (R&D) trên khu vực thiết bị chụp ảnh chuyên nghiệp, di chuyển chậm, trong khi người Nhật chuyển sang các máy đơn giản hơn với kính ngắm và các thiết bị khác như tự động lấy nét... tất cả đều có thể do chip máy điện toán mà người Đức chậm phát triển. Sau 11 năm Rollei cả ở Đức và Singapore đã đi vào hoạt động tiếp nhận.

Thất bại của Rollei là một tai họa đối với Singapore, vì các nhà đầu tư châu Âu giải thích đó là sự thất bại khi chuyển giao kỹ thuật từ người Âu sang người Singapore. EDB đã có một thời gian khó khăn để giải thích rằng sự thất bại của Rollei là do những thay đổi trong kỹ thuật và thị trường. Được một điều an ủi là 4000 công nhân được đào tạo về kỹ thuật chính xác đã trở thành một cơ sở có giá trị cho ngành kỹ nghệ ổ đĩa (disk drive) đã đến Singapore và những năm 1980.

EDB là cơ quan chính của chúng tôi trong nhiệm vụ thu hút một dòng đầu tư có giá trị gia tăng cao. Việc này đã cho phép Singapore duy trì tính cạnh tranh cao mặc dù tiền lương tăng và các chi phí khác. Các nhân viên vẫn là những sinh viên tốt nghiệp sáng giá nhất của chúng tôi, hầu hết đều từ những trường đại học ở Mỹ, Anh và châu Âu. Chủ tịch hiện tại của EDB, Philip Yeo, nổi tiếng với các CEO của MNC, là người năng nổ và đáng tin cậy, có thể cung cấp bất cứ điều gì EDB đã hứa.

Công việc của chúng tôi là lên kế hoạch cho những mục tiêu kinh tế rộng lớn và các giai đoạn của mục tiêu để đạt được chúng. Chúng tôi đã duyệt lại những kế hoạch này thường xuyên và điều chỉnh khi thực tế mới thay đổi triển vọng. Cơ sở hạ tầng và đào tạo, giáo dục người lao động để đáp ứng nhu cầu của những người chủ sử dụng lao động đã được lên kế hoạch trước nhiều năm. Chúng tôi không có một nhóm những doanh nhân đã sẵn sàng như Hong Kong đã đạt được trong những nhà kỹ nghệ và chủ ngân hàng Trung Quốc đã chạy trốn khỏi Thượng Hải, Quảng Đông và các thành phố khác khi Cộng Sản tiếp quản. Nếu chúng tôi chờ đợi những thương nhân của chúng tôi học cách trở thành nhà kỹ nghệ, chúng tôi đã chết đói. Thật là phi lý khi những nhà phê bình đã ám chỉ vào những năm 1990 là chúng tôi đã phát triển doanh nhân riêng của mình thì chúng tôi sẽ ít phải chịu sự thương xót của những MNC không gốc gác. Ngay cả với tài năng giàu kinh nghiệm mà Hong Kong nhận được ở người tỵ nạn Trung Quốc thì trình độ kỹ thuật sản xuất của nó cũng không cùng đẳng cấp với những MNC ở Singapore.

Chính quyền đã dẫn đầu bằng cách bắt đầu các ngành kỹ nghệ mới như nhà máy thép (National Iron and Steel Mills) và các ngành dịch vụ như một hãng tàu (Neptune Orient Lines – NOL), và một hãng hàng không Singapore Airlines (SIA). Hai Bộ Trưởng đã nổi bật về tính linh hoạt của  họ. Hon Sui SEn đã gieo mầm cho Ngân Hàng Phát Triển Singapore, Tập Đoàn Bảo Hiểm Singapore và Công Ty Dầu Singapore. Goh Keng Swee ý thức về đường hàng hải của chúng tôi, NOL, và thông qua chính phủ Pakistan tuyển mộ thuyền trưởng M. J. Sayeed để khởi động nó. Với sự giúp đỡ của Sir Lawrence Hartnett, một chuyên gia về sản xuất vật liệu của Úc, Keng Swee đã thành lập Chartered Industries of Singapore (CIS), một xưởng đúc và một nhà máy sản xuất loại đạn nhỏ. Với một Giám Đốc Điều Hành thực tiễn và tháo vát, Ong Kah Kok, CIS đã thành công. Philip Yeo, một thư ký thường trực trẻ tuổi, và sau đó là chủ tịch của EDB, tiếp quản CIS từ Ong Kah Kok và thêm những hoạt động mới mà sau đó đã chuyển sang Singapore Technologies, một công ty kỹ thuật cao, trong số những thứ khác, đã thiết lập những nhà máy chế tạo Miếng Bán Dẫn trong liên doanh với những MNC hàng đầu.

Chúng tôi phải đặt niềm tin vào những nhân viên trẻ, những người có sự liêm chính, trí tuệ, năng lực, nghị lực và ứng dụng nhưng không có thành tích về sự nhạy bén kinh doanh. Những học giả hàng đầu của chúng tôi đã được chọn từ những sinh viên giỏi nhất của mỗi năm và được gửi tới những trường đại học hàng đầu ở Anh, Canada, Úc, New Zealand, Pháp, Ý và Nhật Bản, và sau đó là Mỹ khi chúng tôi có khả năng. Chúng tôi đã biến họ thành doanh nhân để thành lập những công ty thành công như NOL và SIA. Tôi đã sợ rằng những doanh nghiệp này sẽ dẫn đến các tập đoàn quốc hữu hóa được trợ cấp và thua lỗ như đã xảy ra ở nhiều quốc gia mới. Sui Sen, người biết những nhân viên trẻ của ông ấy, đã bảo đảm với tôi rằng có thể thành công và họ có thể sánh ngang với các đối thủ cạnh tranh trong những doanh nghiệp đó. Và ông đã đưa ra hướng dẫn rõ ràng là các doanh nghiệp phải có lãi hoặc phải đóng cửa. Cả Keng Swee và Kim San, những người mà tôi đã thảo luận về những kế hoạch táo bạo này, đều nghĩ rằng nó đáng mạo hiểm, vì thiếu doanh nhân. Tôi đã dựa vào sự xét đoán của Sui Sen, người đã chọn những nhân viên cho công việc. Các dự án đã thành công. Do đó, nhiều công ty mới mọc lên dưới sự bảo trợ của các Bộ Trưởng khác và các bộ của họ. Khi những việc này cũng thành công, chúng tôi đã biến những công ty độc quyền nhà nước như Public Utilities Board (Ủy Ban Tiện Ích Công Cộng – PUB), Port of Singapore Authority (Cảng Vụ Singapore –PSA) và Singapore Telecom thành những thực thể riêng biệt, không có sự kiểm soát của Bộ Trưởng, để được điều hành như các công ty, hiệu quả, có lợi nhuận và cạnh tranh.

Chìa khóa thành công là phẩm chất của những người phụ trách. Không phải tất cả các quản trị viên hàng đầu của chúng tôi đều có sự nhạy bén trong kinh doanh, đó là một món quà vô hình. Nhà máy Sắt Thép Quốc Gia với Howe Yoon Chong làm chủ tịch, tập đoàn Keppel với Sim Kee Boon và Singapore Airlines với Joe Pillay đã trở thành những cái tên quen thuộc, dẫn đầu những cổ phiếu trên bảng chính của Sở Giao Dịch Chứng Khoán Singapore. Khi SIA được tư nhân hóa, chúng tôi đã khó khăn tìm những người quản trị viên hàng đầu để thay Joe Pillay, đó là sự khan hiếm tài năng kinh doanh.

Nếu tôi phải chọn một từ để giải thích tại sao Singapore thành công, thì đó là sự Tự Tin. Đây là những gì làm cho các nhà đầu tư nước ngoài đặt nhà máy và nhà máy lọc dầu của họ ở đây. Trong thời gian của cuộc khủng hoảng dầu vào tháng 10/1973, tôi quyết định đưa ra một tín hiệu rõ ràng cho các công ty dầu mỏ là chúng tôi không yêu cầu bất kỳ đặc quyền nào đối với những kho dự trữ dầu mà họ nắm giữ trong các nhà máy lọc dầu Singapore. Nếu chúng tôi chặn xuất khẩu từ kho dự trữ đó, chúng tôi sẽ có đủ dầu để dùng cho mình trong 2 năm, nhưng nếu làm như thế, chúng tôi sẽ đánh mất sự tin cậy. Tôi đã gặp các CEO hoặc Giám Đốc Điều Hành của tất cả các nhà máy lọc dầu: Shell, Mobil, Esso, Singapore Petroleum và British Petroleum vào ngày 10/11/1973 và bảo đảm với họ một cách công khai rằng Singapore sẽ chia sẻ bất kỳ sự cắt giảm nào đối những khách hàng còn lại của họ, theo nguyên tắc khổ sở như nhau. Khách hàng của họ ở những quốc gia cách xa nhau như Alaska, Úc, Nhật Bản và New Zealand, ngoài những khách hàng trong khu vực.

Quyết định này đã làm tăng niềm tin quốc tế vào chính quyền Singapore là họ biết lợi ích lâu dài của họ phụ thuộc một nơi đáng tin cậy cho dầu mỏ và các hoạt động kinh doanh khác. Kết quả là ngành công nghiệp dầu mỏ đã tự tin mở rộng sang hóa chất dầu vào cuối những năm 1970. Đến thập niên 1990, với tổng công xuất lọc 1.2 triệu thùng mỗi ngày, Singapore đã trở thành trung tâm lọc dầu lớn ba thế giới sau Houston và Rotterdam, trung tâm kinh doanh dầu lớn thứ ba sau New York và London, và là thị trường hầm nhiên liệu lớn nhất về khối lượng. Singapore cũng là một nhà sản xuất hóa chất dầu chính.

Để vượt qua sự nghi ngờ tự nhiên của những nhà đầu tư từ các nước tiên tiến về phẩm chất công nhân của chúng tôi, tôi đã yêu cầu người Nhật, Đức Pháp và Hà Lan thành lập những trung tâm ở Singapore với các giảng viên của họ để đào tạo kỹ thuật viên. Một số trung tâm được chính quyền tài trợ, một số khác được thành lập với những tập đoàn như Philips, Rolllei và Tara. Sau 4 tháng đến 6 tháng đào tạo, những công nhân, những người được đào tạo trong môi trường giống như nhà máy, đã trở nên quen thuộc với hệ thống làm việc và văn hóa của những quốc gia khác nhau đã trở thành những công nhân đáng mơ ước. Những viện đào tạo này đã trở thành những điểm tham khảo hữu ích cho các nhà đầu tư từ nhiều quốc gia để kiểm tra xem công nhân của chúng tôi so với công nhân của họ như thế nào. Họ đã xác nhận những tiêu chuẩn của công nhân Singapore./.

(Lý Quang Diệu - Việt Dương dịch).